Denna rapport är resultatet av ett pilotprojekt som WSP Analys & strategi bedrivit under 2015-2017 där vi utforskat möjligheten att utveckla en metod för att mäta och visualisera interna kommunikationsflöden för att förstå hur en organisation fungerar. Vi utgår från att kommunikation mellan medarbetare i en organisation säger någonting om hur organisationen fungerar. Det handlar dels om en bild av hur kommunikationsmönstren ser ut, dels om varför de ser ut som de gör. I pilotprojektet har omorganisationen av VO Samhälle/Planering utgjort ”case”, dels i form av kontext för att explorativt ta fram verktyget, dels i form av unik ”testbädd” för att se vilka slutsatser som kan dras genom att tillämpa verktyget. Pilotprojektet tar tydligt avstamp i det teoretiska ramverket ”social fysik” (Pentland, 2014) där kvantitativa kommunikationsflöden kopplas samman med mer kvalitativa tankar om att ändra beteende genom socialt lärande. Socialt lärande ses här som en mekanism för att nya idéer ska bli till vanor, dvs. hur nya idéer påverkar normer, beteenden, och därmed kreativitet, effektivitet och produktivitet. För att fånga detta har vi kombinerat kvantitativa metoder med kvalitativa. Som stomme för pilotprojektet har vi kvantitativt spårat interna kommunikationsflöden inom VO i form av e-post- respektive Lync/Skypeflöden i fyra principiella gränssnitt (A,B,C och D) enligt bilden nedan. Det handlar både om att mäta och visualisera. För att fånga förutsättningar för socialt lärande har vi använt oss av en kvalitativ intervjustudie med medarbetare inom VO Planering. I rapporten synliggör vi hur kommunikationen mellan olika organisatoriska enheter inom VO Planering faktiskt ser ut utifrån ett nulägesperspektiv (september 2016). Vi belyser även förändring genom att synliggöra interna kommunikationsmönster över tid, och undersöker om och hur det kvantitativa verktyget kan visa på effekter från omorganisationen, med särskilt fokus på två aspekter av omorganisationen. Den ena är en strukturell förändring, nämligen införandet av de nya enheterna för verksamhetsstyrning. Den andra är en förändring av arbetssätt, nämligen införandet av ett avropssystem som styrprincip för Transportkvalitet och Expertcenter. Kommunikationsmönstren som framkommer på VO Planering är en ökning av e-postkommunikation över de tre åren (per medarbetare). Antalet Lync/Skypekontakter är betydligt färre sett per medarbetare jämfört med antalet e-post, men ökar snabbare procentuellt sett. Detta går att koppla till intervjuresultaten där Lync/Skype ses som en tillgång och som det verktyg de använder i stor utsträckning medan e-post uppfattas som betungande med för många mail. Det uppstår då en uppenbar diskrepans, i och med att informanterna i flera fall uppfattar att de Skypar mer än de mailar, medan siffrorna säger att antalet e-post per medarbetare snarare är nästa det tiofaldiga. En tänkbar förklaring till detta kan finnas i hur man väljer typ av kommunikationsverktyg beroende på syftet med kommunikationen, något som stöds både av den kvantitativa och kvalitativa studien. Den generella trenden inom VO Planering tycks vara att e-post används för information, spridning, avstämning och redan fattade beslut. Lync/Skype används däremot som arena för diskussion, en möjlighet att få fram nyanser i bemärkelsen att kunna vrida och vända på frågor, då lyfts framförallt möjligheten till digitala möten och att ”dela skärm” fram. Lync/Skype i form av chatt tycks å ena sidan handla om tillgänglighet, och används av flertalet i första hand i kommunikation med personer man redan känner, det ses som mer intimt. Lync/Skypes möjlighet till att få snabba svar lyfts också fram, ”jag ser när personen är grön” och då kan man ringa eller chatta. Skype ses som något som underlättar arbetsvardagen. Inte minst för de som inte sitter lokaliserade på samma plats, vilket är vanligt i VO Planering. Vidare kan Skype upplevas som mer vanligt än vad siffrorna indikerar då varje person kan tänkas tillbringa mer tid med Lync/Skype per dag är längre än den man ägnar åt e-post. Det kan t.ex. handla om att man sitter i många Lync/Skypemöten. Fysiska möten anses vara lämpligast vid känsliga frågor men upplevs som allt mindre vanliga. Införandet av Verksamhetsstyrning (VS) syftade till en mer likartad styrning av regionerna och nationella avdelningar och få en tydligare och mer likartad beslutsgång och informationsflöde. Studien visar att VS anses ha bidragit till en mer strukturerad kommunikation ha potential att skapa efterlängtad ”ordning och reda” i flödena och bättre insikt om vem som gör vad till vilken nytta. Men trots det råder det idag en viss osäkerhet kring hur informationen som förmedlas i VO Planering ska föras vidare och oklar kontroll att samma information inte misstolkas av nästa person. Man skulle kunna säga att intervjustudien indikerar att det formella införandet av VS är klar men inte den praktiska. I materialet märks hur det fortfarande testas saker och det sker på lite olika sätt i olika delar i organisationen vilket inte stämmer överens med VS som ett medel för mer likartad styrning. Avropssystemet är ett nytt arbetssätt som infördes i samband med omorganisationen av VO Planering. Syftet var att effektivisera användningen av specifik expertkompetens. I den kvantitativa delen var det svårt att se effekter av införandet av avropsystemet, men i intervjustudien framkom detta som en intressant och ibland komplicerad del i arbetsvardagen. Intervjustudien visar att lärandeprocessen om vad avrop innebär tycks se olika ut i olika delar av organisationen, och det tycks som att avropssystemets tillämpning kommit olika långt när det gäller de bägge nationella avdelningar som kan avropas; Expertcenter och Transportkvalitet. Överlag kan man ana att det har funnits brister i att skapa förutsättningarna för socialt lärande kring avropssystemet, och en slutsats är att avsaknaden av en ”social agent”, dvs. någon som tolkar och driver lärandeprocessen om vad detta nya arbetssätt innebär, har lett till implementeringen inte haft önskad effekt. En åtgärd för att åstadkomma detta har nu i efterhand tillkommit, detta en effekt av pilotprojektet. En tydlig slutsats av pilotprojektet är att det finns styrkor med att i denna typ av studie kombinera kvalitativa och kvantitativa metoder. Hur en organisation fungerar och effekter av en organisationsförändring är komplexa frågor att ta sig an och med en bredare metodologisk verktygslåda skapar man bättre förutsättningar att närma sig ”verkligheten” och därmed möjligheter att påverka organisationen i önskvärd framtida riktning. Även om det kan finnas en milstolpe då man formellt har genomfört en förändring genom en omorganisation, tycks det snarare handla om en flytande reell förändring med olika grad av förändringsprocess och mognad. En slutsats av pilotprojektet är att för att förstå en omorganisation räcker det inte med att fokusera på kommunikationsflöden (något som måhända kan vara fullgott om man fokuserar på ett nuläge), man måste också fånga förutsättningarna för socialt lärande.